工程机械后市场是指设备售出以后，围绕设备使用过程中的各种衍生服务，它涉及了设备从售出到报废的过程中，围绕设备售后服务和使用环节客户需求的各种后续服务，因而产生的一系列交易活动的总称。
工程机械后期市场场包括：修理、保养、配件供应、金融服务、保险、出租、二手设备、大修和再制造等，客户需求的服务还包括：加油、找机手、找工程等。在欧洲和北美成熟市场，企业都非常重视发展后期市场场，这是工程机械设备主机厂和代理商实现服务溢价的主要环节，企业追求的利润结构黄金分割线是三分之二的利润来自后期市场场，三分之一来自新设备销售。如此，当新机销售市场出现下降时，后期市场场的收益就是企业“活下去”的重要保障。
图1：特罗蒙德工业公司的后期市场场贡献率
图1是卡特彼勒代理商特罗蒙德工业公司的营业额和后期市场场贡献率，代理商的后期市场场营业额贡献率约60%，利润贡献接近80%，后期市场场吸收率（即后期市场场收益占公司经营费用之比）超过100%。如此，在遇到市场下行时，他们就能不通过裁员而度过危机。
客户为何会大量流失？
与国外成熟市场的后期市场场贡献率相比，中国代理商的后期市场场占比却低得可怜（图2），80%~90%的后期市场场服务和配件业务都流失到社会的修理厂、配件店和“背包客”（个体服务人员），主机厂和代理商努力打造的闭环式后期市场场服务体系仅仅覆盖了不到20%的需求端客户，设备质保期完成以后，比较多客户都流失了。为何会出现如此的情况？
图2：中外代理商后期市场场数据比对
首先，后期市场场客户流失是主机厂急功近利营销政策的必然结果，四万亿的经济提振让行业出现了严重的产能过剩，为了消化过剩的产能，各主机厂就只有各显神通地比拼商务政策，例如：零首付，买整机送保养配件，终身免费修理……为了整机促销，把后期市场场作为“添头”赠送给客户，明白无误地给客户和员工传递一个信息：后期市场场不重要！可以说，主机厂的商务政策损坏了后期市场场的生态圈。
第二，主机厂设计的后期市场场商业模式是自上而下、封闭式的服务模式，代理商具有厂家授权和技术资料（包括人机对话系统），只可以销售价格昂贵的原厂件。zui初，客户采购了国外品牌的工程机械设备，需要零配件时只能到授权代理商那里采购。随着“中国制造”的振兴，很多的国产零配件可以取代原厂件，性价比更有竞争力，客户的选择当然会随之改变。
第三，中国市场的设备保有量超过750万台，代理商封闭的服务体系根本无法支持如此很大的设备保有量，再加上主机厂免费服务的政策，导致售后服务业务几乎都在赔钱，在这种现象下，代理商既无能力、也无动力为保外设备提供优良专业的服务。由于较低的服务覆盖率低，代理商往往只能满足保内设备的需求，难以保证边远区域和保外设备的服务及时性，客户流失就是必然的结果，修理厂和背包客自然成为售后服务的完美补充。
几年前，工程机械行业历经了几年市场下降，主机厂、代理商和客户都遇到了生存危机，代理商为了生存已自顾不暇，难以有力量帮助客户，是社会上的修理厂、背包客和配件店帮助客户度过了难关，客户把服务和配件从代理商转向社会是必然的选择，否则客户就无法生存。
仔细分析工程机械的后期市场场，笔者认为：主机厂和代理商一直以垄断思维来经营碎片化、充分竞争的后期市场场，以为设备是我卖给客户的，客户当然就是我的客户，服务和配件也理所当然会来找我买。以这种卖方市场思维来参与买方市场的竞争，必然导致众多客户的流失！
后期市场场生态圈现状，主要责任取决于主机厂急功近利的新机营销策略，后期市场场是赚慢钱，不能实现立竿见影的业绩目标。营销、营销、营销仍然是当今比较多主机企业的主旋律，观察一下他们市场营销和后期市场场发展的预算就明白，主机厂管理层对后期市场场的关注仅仅停留在口头上。如今，那些激进的营销商务政策又回来了，价格战也越演越烈，没想到人们这么快就忘记了前几年的痛苦。
后期市场场的竞争势态已经改变
垄断是需要壁垒的，无论是技术壁垒、还是市场准入壁垒，尽管主机厂经常改变零件的编号，对各种技术资料严格保密，他们在后期市场场仍然无法建立技术壁垒，从供货商那里买来零配件换上自己的品牌，就能卖几倍的价格，如此的时代已经去而不返，设备质保期完成以后，缺少壁垒的原厂件已经不是客户的必然选择。
图3：副厂零配件的演变
通过几十年的发展，“中国制造”的产品质量越来越高，成本竞争力也越来越强，很多的国产设备出口海外就是证明。零配件亦是如此，以前一提起配件店，人们马上会联想到卖假货的夫妻店，而今比较多配件店都在上涨端、过硬的质量的品牌之路，产品质量更好，经营规模更大，管理手段也更加科学。可以说，副厂件与原厂件的质量越来越接近，性价比甚至更高（图3）。
修理服务亦是如此。从前我们都认为授权代理商的服务很专业、更放心，可主机厂的免费服务政策让服务人员在代理商里位置很低，前几年市场下降期间比较多服务人员离开代理商，成为背包客的一员。一位朋友私下告诉我：“如果没有优良的修理技术，背包客还真的难以生存，”因为这是一个非常依赖口碑的职业，客户不认可你的能力就没有饭吃，对自己技术不足自信的技师一般会选择留在代理商里继续练级，而不是出来自己当老板。
表：代理商与背包客/配件店的服务和配件能力比较
上表列出了笔者对代理商和背包客/配件店竞争力的比较，与比较多人的认知不同，代理商不单在价格上处于劣势，在后期市场场综合竞争力上也不如背包客/配件店，这就是众多客户流失的原因。“便宜没好货而不贵，好货而不贵不低”定律在后期市场场失效之后，众多客户的流失到背包客和配件店也就不足为奇了。
主机厂和代理商怎么在后期市场场赢回客户？
放弃后期市场场就等于放弃客户的粘度，放弃未来，这一点比较多人并没有真正理解。没有后期市场场，代理商就无法可可持续发展，而如此高比重的客户流失率对代理商的伤害是非常致命的，万一没有老客户的反复采购和口碑相传，新机销售就必须从零开始，不单成本高昂，新客户的风险也更大。
笔者认为，主机厂和代理商在后期市场场要想留住客户，首先必须放弃当前急功近利的营销策略，重建后期市场场良性发展的生态圈，重视客户服务，重在回访。仔细倾听，高效解决。的价值。重建后期市场场生态圈的一个根本问题是：我们必须围绕着主机厂的产能、销售量和占有率发展市场，还是围绕着客户需求发展市场？举一个例子，在一个工程量只需要一千台工程机械设备的市场里，主机厂通过各种促销手段超卖了两千台设备，结果会如何？设备开工率必然大幅度下降，激烈的竞争将导致台班费难以提升，客户也没有钱来承担质量高的修理与保养。万一后期市场场的生态圈遭遇损坏，没人能从中受益。
所以，主机厂和代理商要围绕客户的需求开展市场活动，卖出多少设备和占有多大市场只是结果，通过人为手段放大市场需求的做法违背了经济规律，zui终都会得到市场的报应。代理商的服务覆盖有局限性，为何不能利用背包客和配件店来延伸自己的服务网络，让客户享受更及时、方便的服务？主机厂为何不能与国产品牌合作，打造自己的第二品牌或第三品牌配件，更好地满足客户的需求？主机厂和代理商无法独享后期市场场的蛋糕，如果企业真的把满足客户需求当作自己的zui高纲领，就必然会想方设法来满足客户的需求，努力创造更多的忠诚客户，而不是一味地满足自己产能的需求，依靠价格战、商务政策在新机销售的红海里杀个你死我活。
2004年哈佛大学迈克尔.波特教授在访问中国时，讲了一个非常有趣的故事。加拿大东北部有个岛屿，以前岛上有比较多以狩猎为生的印第安人部落，但如今只有一支部落生存下来，其他部落都消失了。波特教授一直很好奇，什么原因让这支部落生存下来了呢？通过研究发现：其他部落在狩猎前都先打探哪里猎物更多，然后冲过去狩猎；而这支部落在狩猎前有个奇怪的传统，他们会在火上烧动物的骨头，然后根据骨头裂缝的方向来决定猎物的方向。波特教授认为：这种近乎巫术的传统让他们与其他部落在狩猎时不同，恰恰是这种差别化让他们避免了与其他部落竞争红海，因而存活至今。
后期市场场的环境已经改变，主机厂和代理商该怎么做？他们能选择继续打价格战、拼商务条件，而且把后期市场场也拱手送出，其结果就会打光zui后一发子弹（利润），如同爱因斯坦所说：“持续持续地用相同的方式做相同件事情，却期望得到不相同的结果，这就叫荒谬！
