【核心导读】
（2）三方的价值是方案能力，表现为中间商赚差价；
（3）大环境下行，成本控制将成为第三方物流的核心竞争力。
1、汽车物流市场概况
1.1 汽车物流产业链
汽车物流是整个物流产业的重要细分之一，同时也是汽车产业链的重要纽带。从原材料到整车销售，汽车物流都贯穿其中。从流程来看，汽车物流可以分为：购买物流、入厂物流、厂内物流、整车物流、销售物流五大环节。
过去，汽车物流是一个很封闭的行业，与欧美发达国家80%的外包比例相比，国内社会化程度很低。随着政策开放，汽车物流行业逐步被打开，车企的物流部门纷纷独立为物流子公司，走向社会化道路。
随着大量第三方物流进入，汽车物流三方化已经成为行业态势。特别是零部件物流，涉及到整个上游产业链。当车企对成本的控制不断改进，物流市场化的大门将被打开，专业为主导的第三方汽车物流逐渐被市场所选择。
1.2 近万亿的汽车物流市场
（1）等待挖掘的庞大市场
汽车是世界上规模较大的产业之一，同时我国也是世界上最大的汽车生产国和消费国。2018年全年，中国汽车销售量共计2808.06万辆，连续10年蝉联全球销量第一。
根据国家统计局和汽车物流年鉴的数据显示，2017年我国汽车物流市场规模为8332亿元，虽然2018年销量有所下滑，但汽车物流市场依然在8000亿左右。在这近万亿的市场，随着汽车物流外包比例的提升，专业化的物流服务商可挖掘的市场十分庞大。
（2）零部件物流市场是最佳切入点
整体上来说，汽车物流允许分为整车物流和零部件物流两大类。从体量上看，零部件物流市场比整车物流大得多，同时物流机会点也更多。整车物流指整车运输，跟汽车销售量和二手车销售量挂钩，整个物流环节主要是整车的干线运输及部分仓储，业务环节比较单一，利润空间较小。
而零部件物流跟汽车保有量有关，汽车的生命周期中不单在产前需要各种零部件物流来支撑，在销售后依然需要大量零部件物流来服务于售后。再加上零部件种类繁多，供应商各异，物流环节相对尤为复杂，利润空间更大。零部件物流更适合专业化第三方来切入。
1.3 汽车物流的三类玩家
汽车物流行业发展至今已经初步形成较为清晰的竞争格局，各大物流行业大佬纷纷跻身参与其中，参与企业可分为以下三类：
（1）汽车厂商下属物流子公司
主要代表公司有安吉物流、一汽物流等，主要采用自有运力和承运商模式相结合的方式，以集团内部业务为主要客户源。
（2）第三方物流企业
代表企业为长久物流，采用承运商模式，主要依靠外部运力提供优质专业的服务，服务于多家汽车制造企业。
（3）中小型物流公司
物流能力偏低，在获取客户资源方面较为困难，一般用来外协运力与大型汽车物流企业合作，继而参与到汽车物流服务中。
2、方向决定三方的价值
2.1 两层结构运作体系
与普货物流相比，汽车的零部件物流是一项复杂性强、规格标准高、流程多样的专业化物流操作。服务的对象决定其物流运作结构与普货不同，运作流程中多出了一层做订单分配的方案层，产生了客户、方案、操作三个基础层级结构。
在零部件物流运作中，基本形成了「大三方获客做订单分配，中小三方整合操作层做物流方案，操作层整合运力承接方案完成交付」的分工模式。
在汽车零部件物流领域，主机厂或总成厂是物流订单的发出者和最终的费用承担者，形成以「主机厂」为中心的物流订单执行流程。订单的执行除了做基础承运的操作层外，大三方和中小三方都属于方案层，取代货主企业的物流部门，相比普货运输是多出来的环节。
2.2 中间商赚差价的角色定位
多数三方物流公司并不拥有独立的运作能力，因而三方在整个物流流程中所扮演的角色就是中间商，经过订单转化做物流解决方法，以整合社会资源完成订单的形式赚取差价。
在物流订单执行中，基本都是由顶层的主机厂下属物流子公司或独立的大三方公司拿到物流订单，然后再经过吨/公里报价的竞标模式将订单分配给有资格的中小三方，中小三方再将订单转化为整车、零担的配货方案，通过专线、车队、自有车等途径完成订单交付流程。
在流程中，三方将订单以方案的形式分配给底层社会承运商操作。三方的价值就在于前端获客、订单的方案转化和底层社会资源的整合，以具体的形式表现出来就是买卖合同，中间商赚差价。
2.3 获客、运营、管理三大痛点
（1）获客难：无法直接拿到主机厂的订单
汽车物流都围绕主机厂这个中心展开，是一个相对封闭的物流体系和环境。一般的大汽车生产商基本选择控股或参股物流企业，主要物流业务由其承担。此种物流模式的壁垒性强，通常会选择不公布招投标的方式来采购物流服务。外部第三方物流企业直接获取主机厂物流订单的机会小，很难突破壁垒，获客有限制，客户资源有限。
（2）运营难：操作外包，把控力能力差
绝大多数三方物流企业没有独立的承运能力，只能靠社会化运力完成承运做操作，因此三方务必付出相应的交易成本。然而开放的市场化体系决定了交易成本的高低，三方无法控制交易成本，只能通过扩大资源寻找规模，寻找市场上价格最低的运力。由于汽车物流的回程货较少，单边线路较多，因此拥有方案和独立承运能力的三方，又会付出高昂的运营成本，增加运营压力。
（3）管理难：客户个性化难以复制
目前行业内的三方物流都是项目制，企业缺少完整的管理机制，特别是信息化程度不高的中小三方企业，几乎都没有完善的信息平台，信息服务的整体水平不高，服务功能不完善，影响了业务的发展。典型的现象是多数中小三方未与承运商打通系统，在承运过程中，信息的分散、零乱、不系统，就会造成差错率高、信息传递慢、沟通不畅和管理效率低下等难点。
3、三方物流机会到来
2018年中国汽车产销量增速已跌到零点以下，自1990年来，首次出现产销负增加。而且在今年第一季度，市场仍处于低迷期。1-4月汽车总销量834.9万辆，同比下降13.81%。
3.1 成本压力传导，三方机会来临
连续两年汽车市场销量的持续下滑，对汽车厂商们来说压力很大。为了保持利润率，厂商们不得不加大成本控制，加强物流成本的控制。过去依靠关系获客的空间将越来越小。在物流竞标中，随着价格成为了重要的竞争手段，第三方物流公司的成本控制显得更为重要。
而汽车生产商下属物流子公司只为企业提供物流解决方案，并不做实际操作。在面临成本压力下，压成本能力很小。迫于成本压力，汽车生产商不得不打开封闭的大门，选择成本更低的第三方物流企业。成本压力的传导下，第三方物流成本上占据绝对优势，从而获取客户的机会增加。
3.2 整合资源能力的要求变低
对待三方来说，本质上比拼的就是整合资源的能力。谁的运力多，谁的仓多，谁就能接更多的业务。但是随着市场的开放，专线平台的产生，以及现代化工具、App的出现。企业们不论是整合运力，还是整合仓储的难度都在无限降低。
这使得过去的第三方物流，从自己原有的、封闭的资源池中解放出来，通过一系列手段打破了原有的枷锁，能够更加轻易获得更多的资源。当市场上整合资源能力的要求变低时，中小三方也可以拥有充分的资源去获客。
3.3 三方如何保持竞争力？
物流竞争的核心是成本。从成本结构上看，三方的成本一般分为获客成本和运营成本两大部分。获客成本由于和销售能力相关，难以作为成本控制的抓手。所以降低运营成本就是企业降低成本的核心。
三方作为方案方，在运营上一般都是依托专线或者运力供应商完成仓、干、配的操作，只有部分线路由自营运力完成。所以，想要压低运营成本，就是要压低自营运力的管理成本和采购运力的交易成本这两大成本。
例如，降低管理成本的物流企业在物流模式上选择直营，搭建接货、干线、分拨到配送全直营体系。为汽车生产商提供入厂前物流解决方案，运力采用自营，区别其他三方外包给专线。直营模式最大的亮点在于可控运营成本，通过低运营成本，参与行业价格战有充沛的竞争能力，提高前端获客能力。
降低交易成本的物流企业则是在干线方面采用整合专线模式，通过专线加盟运营的形式，选择卓越资源搭建全网干线承运能力，末端则与区域网成立分公司，形成末端落地体系。这样可以很好地解决管理问题，从而实现利益最大化，降低交易成本。同时末端采用共建自营模式可提升服务水平，增加末端运营控制能力，增加成本可把控空间。
在这个渠道愈加透明的时代，这两种降低成本模式的企业根据市场需求，以管理成本和交易成本为抓手。在机会的来临时，才能更好的保持企业竞争力。
